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浅析企业细节管理

中国道家创始人老子有句名言:“天下大事必作于细,天下难事必作于易”。意思是做大事必需从小事开始,天下的难事必然从轻易的做起。海尔总裁张瑞敏说过,把简朴的事做好就是不简朴。伟大来自于平凡,往往一个企业天天需要做的事,就是天天重复着所谓平凡的小事。一个企业有了再雄伟、英明的战略,没有严格、当真的细节执行,再英明的决议计划,也是难以成为现实。“泰山不拒细壤,故能成其高;江海不择细流,故能就其深。”所以,大礼不辞小让,细节决定成败。可以绝不夸张的说,现在的市场竞争已经到细节致胜的时代。不论是从企业的内部管理,还是外部的市场营销、客户服务,细节题目都可能关系到企业的前途。

一、宏观理解上的细节管理

1、天下大事,必做于细

世界500强平均寿命是40年-50年,美国每年新生50万家企业,但10年后剩下不到4%,中国企业均匀寿命是7年-8年,小企业3年不到。为什么这么多企业短寿?原因就在细节上。很多时候,小的地方不留意,就造成大的漏洞。好比顾客来了,你没有从顾客的眼神中读懂他(她)的需求,顾客就跑到竞争对手那里去了;你交货不守时,客户就到你的竞争对手那里去订货了,小的疏忽造成了灭顶之灾。有一种说法很流行:假如你的服务让1位顾客满足,就会有6个人来买你的东西,假如你的服务不令人满足,就会影响22个人不买你的东西,所以你必需正视你的服务、你的质量、你的交货期,正视每个点点滴滴。

现在中国企业普遍存在着一种浮躁,动不动就说要做世界500强,要学杰克·韦尔奇实施“数一数二战略”,但回过头发现,大事要从小事开始,专心做事,把事“做好”才是更高境界。我们也在做治理,但很多地方往往就差那么一点。这里差一点、那里差一点,就形成了与发达国家、提高前辈企业的差距。

2、成也细节,败也细节

上海地铁一号线是德国人设计的,看上去没有什么特别的地方,直到中国设计的二号线投入运营后,才发现了一号线很多细节处理的良苦专心:一号线每一个出口处都设计了三个台阶,要进地铁口,必需踏上三级台阶,然后再往下进入地铁站,由于德国设计师留意到上海地势低,设计三个台阶就把雨水倒灌的题目解决了。一号线出口处都设计了一个转弯,看起来也是多此一举,二号线就处理成直行,但就是一号线的这个转弯细节,让冷暖气节省了良多,降低了很大的营运本钱。

上个世纪70年代,凯玛特是美国零售业的老大,与凯玛特同一年创立的沃尔玛还只是凯玛特的四十五分之一。沃尔玛专注于商品经营,做“小买卖”,凯玛特却搞多元化,盲目收购;沃尔玛自己与自己较劲,控制各方面开支,凯玛特与沃尔玛较劲,使公司“大出血”;沃尔玛配货平均天天一次,凯玛特平均5天一次,两家在20多个细节上的差异,导致了今天凯玛特申请破产保护,沃尔玛却成为全球500强老大。

前几年,海内溘然泛起了一家名叫“荣华鸡”的快餐连锁,公然叫板麦当劳和肯德基,说洋快餐开到哪里,荣华鸡就奉陪到哪里,但是很短时间里荣华鸡倒下了,而麦当劳和肯德基却继续发展。

荣华鸡创造的神话是依靠策划、速度和创意等外在形式的竞争力,外在的竞争力老是难以持久的,并且易于模仿,它所引爆的“速度”更多的是一种透支。我们说麦当劳是一个服务的麦当劳,不如更正确的定义它为数字麦当劳。麦当劳内部的一切治理都是数字化的。从可乐温度、食物烤制、牛肉饼大小到吸管粗细、柜台高度、等待时间等,麦当劳都可做到精确到位。

二、企业内部的细节管理

1、“惠普”之道

人力资源管理的整个方案包括任何一个细节的设计,目的都是要与公司的战略相互匹配。战略性人力资源的发展源于一种洞察力的发展,假如人力资源的能力与公司战略一致,说明这个公司的人力资源是有竞争上风的。人力资源治理始终是配合公司战略的。其一是要建立并且培养具有战略特征的、有巨大潜能的、有责任心和上进心的员工团队;其二人力资源要变成企业战略的伙伴,去匡助企业实施战略。

人力资源发展属于业务导向型,但它的设计必须考虑个体的愿望和需求。惠普有一个治理机制,鼓励员工在公司准确的支持和引导下进行自我治理学习。就是所有的员工加入到惠普公司以后,他/她都会拿到一个全面的学习计划,上面清晰地写明了什么时间、什么阶段要参加什么样的培训。培训内容通常分三个部门,包括必修课、选修课和自修课(E-learning)。每一种课程,都有一定学分。也就是说每个员工在不同级别的时候,都要在完成工作任务的同时完成一定的学分。对于惠普的员工来说,学习能力是他能否继承发展和获得成功的一个重要因素。

惠普的培训分为两大类。一种是平台式的,一种是专业化的。要求员工在具备惠普需求的基本素质同时,具备所在部分的专业素质。从另外一个层面来看,惠普的培训机制是台阶式的,员工发展到不同阶段,企业文化战略、领导力和专业技能在培训中占的学分比重也会有所区别。

2、“宜家”治理

宜家对治理职员和普通员工在基本方面,好比价值观和原则等方面的要求维度和程度是一致的。

但员工处于不同阶段,宜家对他们的要求及治理方式也有所不同。好比一名治理新手,或者一名刚刚参加工作的员工,宜家会给予他们多一些指导意见,告诉他们该做些什么,怎么做,与他们分享知识,匡助他们建立知识结构。但跟着他们的提高和成熟,宜家会赋予他们更多的责任和任务,给予他们更多自主和决议计划的空间。

另外,从衡量角度来说,宜家对不同岗位和不同层级员工的要求也不同。好比对普通员工而言,宜家可能更关注他们、关注细节,对工作和行为的承诺和做决定的情况。

总之,一个公司越能灵活面临员工的不同情况,就越能调动员工的积极性与主动性,也越能施展他们的潜力。

企业的细节治理与执行力建设是相辅相成、辨证统一的;细节治理要从身边做起,从小事做起。